浅  谈  组  织  内  耗

——产生内耗的三大原因

        在日常生活中，大家会发现一个有趣现象：如果在小桶里放上几只螃蟹，即使不盖盖子，也不会有一螃蟹爬出来，这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹“安分守已”，不想出来，而是因为螃蟹偏爱“窝里斗”，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。
这个例子生动说明了一个人干事，两个人互相推诿，三个则永无成事之日。也就是我们通常所说的“一个人是一条龙，两个人是只熊，三个是条虫”，三个人一起只会“窝里斗”。在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题，那么在我们的企业中的团队价值又是怎样表现的呢？
一、产生内耗的三大原因
1．旁观者效应
1995年7月，在我公司内发生了一起重大安全责任事故。那天，一辆汽车运送设备来我公司对设备进行大修。由于公司地处坡地，加之装在车箱内的设备未固定，转弯的地方正好是上坡，由于驾驶员操作不当，汽车转弯时，出现设备移动导致整辆汽车侧翻。虽然当时未伤到人，但设备损坏严重，汽车侧翻的一面正好有堵墙，使其两个车轮着地，另外两个车轮离地1米多高。当时公司领导看到现状非常着急，叫来吊车先把车内的设备吊起，另一边需要人根据汽车轮子落地的高度不断增减填充物，以防汽车着地太快而损坏汽车。当时围观的员工很多，出主意的人多，动手的人少，领导见此状况只好自己去铺枕木。在这里我并不是觉得作为领导不应该去铺枕木，而是想说明“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使每位旁观者都无动于衷。“旁观者效应”使众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责，导致合作不成功。具体来说，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有敷衍了事的嫌疑，但还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”；如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”；如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任和义务，但是如果群体中的每一个成员都不尽自己的义务成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果必然导致合作不成功。
2．社会惰化作用
德国心理学家森格尔曼曾作为一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会下降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克，这比一个人单独工作时，付出努力的一半还要少！
另一实验也发现相似的现象，一个人独唱时，发出的声音最强，三个次之。如果是大合唱，每个人发出的声音都达不到他本应发出的强度，只有一半，甚至有的人根据就不出声。这表明在有他人参与的情况下，个人的努力程度减弱了。所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效率，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从评估来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量；二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力；三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。
3．组织内耗现象
著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事：天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，他们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，他们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是车为什么总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员之间的不团结或“窝里斗”，它不仅耗费了组织的资源能量，降
低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员的关系越复杂，组织内耗就越大。所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因他别无选择；两个人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。
二、破解内耗的策略
要有效的破解组织内耗，让群体的所有成员都能够积极履行义务，承担责任，消除推诿。首先必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，避免社会惰化作用；注重素质结构；重视组织沟通，只有这样才能减少组织内耗现象。
1．明确成员分工
在多个成员共同完成同一工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促成员各负其责，各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。
在一个和尚没水喝的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免此现象发生。至少可以采用两种分工方案：一是要三个和尚实行挑水“接力赛”，这样三个和尚各司其职，水很快就挑满了；二是对三个和尚挑水实行轮班制，两个挑水，一个休息，这样每个和尚都愿挑两天后休息一天。或者改变业务流程，铺设一条水渠直接把水引入寺庙的池塘中。
2．采用激励机制
一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。
二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。具体来说，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉；处罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。
三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反面造成许多消极度后果。本公司就曾经发生过一件专利所有权争议的案例：公司内的一名工程师对公司正在实施销售的产品进行了一项技术革新，而这项技术革新任务是公司领导指定给他工作任务中的一项。革新成功后，这位工程师以个人的名义向国家专利局申请了新型实用专利，并获得专利证书。公司认为这位工程师的做法是不妥当的，其理由：工程师是在执行本职工作，理应属于职务发明，专利权属公司所有。双方为此争执不下，公司决定聘请律师进行调解，如果调解不成，公司将诉讼到法院，借助法律的手段来解决。最后董事长提出给予当事人6万元人民币奖励，同时要求当事人把个人申请的专利变更为企业所属专利。这件事处理的结果是当事人不满意，其他工程师心里也很不服气：“我们原来搞的技术创新专利权都是属于公司，却未得到任何奖励，为什么他这样一搞，就可获得万元巨奖呢？”所以，对取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
四是激励公开。在动用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。要将奖励原因，奖励办法，获奖人姓名及其工作业绩等信息通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。
五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工的生理需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励的深度是有限的。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励，以免导致拜金主义，又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。
六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素，激励因素又名内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远大于外在激励的成就感和自我实现感。因此，管理在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。
3．实行目标管理
所谓目标管理，就是让职业经理人和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以此凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气，而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化。
实行目标管理，应当做好如下工作：一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适宜的工作目标；二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标；三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标；四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果；五是对目标完成情况进行评估、考核人员绩效，制订绩效改进计划，以此作为员工奖惩和职务升降的依据。
4．注重素质结构
在一个组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大数人都是“偏才”。但是，如果“偏才”组合得对，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗。
一般而言，合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。一是智能结构，组织群体既要有创造能力强的思想家，又要有组织能力突出的组织家，还有真抓实干的实干家，以发挥最优的职能效应；二是专业结构，组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合同搭配，取长补短，相互促进；三是知识结构，现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就组织群体中的个人而言，可能每个人学历层次和知识水平各有高低，但就整个组织群体而言，应当具有广博而精深的知识；四是年龄结构，组织群体要根据实际需要，确定合适的平均年龄界限，实现老中青的合理搭配，既要防止过渡老龄化，又要避免过于年轻化；五是个性结构，合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性，这样有利于成员之间心理协调、默契，提高整个群体的凝聚力和影响力；六是性别结构，一般情况下，组织群体要根据工作的需要，结合男女的性别特质，考虑比例进行男女搭配。
5．重视组织沟通
也许大家都知道关于“囚徒困境”的搏奕：两个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认。因为他们之前有约定，如果被捕死不认罪，于是警察将他们分开囚禁，并分别对他们说“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若你不招认，而你的同伙招认了，你就判刑10年。”由于缺乏沟通，两个罪犯都寄希望于对方遵守诺言不认罪，于是都招认了，结果各判5年。
关于“囚徒困境”的故事说明了组织沟通至关重要。事实上，在群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾；通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异；通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强；通过沟通组织成员各尽其职，各负其责，齐心协力，通力合作。一句话，通过沟通能够减少组织内耗和社会惰化。